ruby的法國心情寫真

恩 我覺得下列文章分析的好

宏觀來看 台灣的大廠的確是國際化不足  沒有一整套自己獨立作業的系統 無法擺脫先進國家的限制  卻又老是喊著創新  真搞不懂

獨力作業系統 所有的生產鏈有一定完整的規劃 才能有此依據未來的發展  不論哪個行業都相同  創新應該是根據如此 

我們常常喜歡炒短線 喜歡趕搭潮流 卻沒有能力先預測潮流或有依據的把握擇善固執  所以才成為強國的附庸 等被捨棄時 往往是第一個被波及   

股案戳破科技產業的形象  from 台灣立報

台灣製造業代工龍頭鴻海有意入股日商夏普，引發各界關切。此案頗為有趣，足以作為許多人對於科技產業誤解的對照組，打破我們對於本地資本家、產業升級的迷思。

如果重新細看整個入股案，在對照以往的產業歷史，我們會發現，台灣的產業儘管有能力接到國外廠商的製造訂單，但是，在國際化的運作經驗其實並不足。

我們對於台灣的產業實力向來有誤解。最典型的誤解是來自於1970年代，台灣在發展加工出口的經濟型態時，眾多中小企業勇於到國外參展、接單的盛況。有人將它冠上「一卡皮箱走天下」（台語），彷彿這是台灣商人具有國際水平的象徵。直到台灣經濟發展的高峰期，各種在地中小企業開始跟國際級大廠接單、打交道的故事，更被譽為「國際化」的典範。

這些都是幻象。台灣廠商如果有豐富的國際運作經驗，那麼，各種語言、翻譯人才將會散佈在各行業，其次，則是要能通曉各種不同國籍的工作文化，也就是商業術語的「企業文化」的人才。

然而，現實的經驗是，台灣長期的國外設廠經驗，幾乎都顯得匆促，甚至有冒進之嫌。最典型的例子，是1990年代，台商大膽前往中國大陸、東南亞，甚至中南美、非洲設廠的「冒險之旅」。檯面上的說法，是這些地方的商機極佳，但是，細看各種勇往直前的成功案例，卻又處處看到準備不足、逞一時熱血的例子。

因為，在正規的商業運作中，這類投資行為，事前需要評估、運作過程需要調整。不論成功或失敗，都會累積出相當的實務經驗，而這些用虧損、挫折所累積出來的商業實戰經驗，都會讓業者的言行顯得不一樣。

然而，台灣的廠商卻顯得反常。最明顯的特徵就是，台灣的產業界，幾乎沒有累積出任何關於跨國運作的知識，以及人才。稍有職場經驗的人，幾乎可以感受到，一個身經百戰、歷經許多跨國設廠，甚至併購案的產業界，在談到類似案例時，言談內容、談話方式，不應該如此單薄、片面。

台灣的產業界何以如此怪異？因為，歷來被稱頌的台灣產業界在世界各地的冒險精神，是個被說了一半的故事。台灣有太多的跨國設廠、投資、購併案，並不是出於自身的評估需要，而是被動的配合客戶。早期的紡織、成衣業的外移，是為了配合海外客戶、品牌大廠對於出口配額政策的轉變，製鞋業也有類似的背景。1990年代的資訊業、電子代工業，更是在客戶的要求，甚至以抽單為脅迫的狀況下，而快速的將整個生產線移往中國大陸。

而許多製造代工的本地大廠，更是屢次傳出，客戶以訂單為餌，要求台灣廠商買下破敗的協力廠；美其名是跨國購併，地理範圍遠達芬蘭、瑞典、墨西哥、東歐等地，每一個案例幾乎都是老闆靈機一動之下的決策，其實是代替客戶處理已經爛尾的上下游供應鍊。

既然是出於客戶的要求，至少有一半的行前評估工作都不需要做，而只要專注在執行、技術細節即可。這種情形的具體現象就是，企業界只要一提到相關的案例，決策緣由都是模糊、不清楚，宛如冒出的靈感，以至於遇到突發狀況時，應變能力、應變過程都顯得荒腔走板。

最典型的例子是台商在中國大陸投資失敗的案例。只要稍微有接觸過外商的業界人士，幾乎都曾經見識到歐美日等地的跨國業者，在台灣投資、尋找合作伙伴的「龜毛」程度，然而，當角色互換成為台商成為金主時，所有的動作都顯得急躁、粗枝大葉。我們似乎沒有從實務經驗學到，一個跨國的購併、入股投資案，所應該具備的基本操作。

在這個脈絡下，被媒體盛傳多時的「鴻夏戀」，就顯得頗為突兀。因為，常態之下的入股案，它的基本操作絕非如此。除了台灣在此領域有如一張白紙、完全沒有累積相關經驗，否則，實在難以解釋這種跨國冒險之舉，竟然會出現在號稱具有國際視野的台灣廠商身上。